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“好國企”需要怎樣的接班文化？ 在采訪中，曾有玉柴員工這樣對本刊評價兩任董事長：“沒有王建明，就沒有玉柴。新任董事長來了后，我們現在更累些。但看來，他也是干實事的人。”
變革，尤其戰略變革與組織改革，對企業總會有沖擊。而且越“實”，往往沖擊越大。
兩任董事長更替的前后，玉柴中高層已有十幾人相繼離開。玉柴股份黨委副書記梁萍承認：“現在很多干部睡覺都不踏實。”一些高管們索性主動請纓外放。現在晏平想重新建立一套高管考核制度，一些有資歷的干部說：“這是一個長期摸索的過程，要完全脫離領導印象打分，不容易。”
相對“山中之人”，外界對晏平“新政”的看法則更加直率。
就掌門人的角色，王建明這位身經百戰的前任絲毫不掩飾自己的態度：“好事，該改什么就改什么。但作為董事長，我過去只抓幾件大事：文化建設、企業戰略、市場產業鏈運作。”
就戰略方向，某投行分析師似乎并不認同晏平的多元化思路，他認為：上世紀八九十年代玉柴能獨占鰲頭，在于王建明抓住市場時機，引進先進生產線，推出新產品，迅速打開了中卡市場和城市公交市場。1998年以后，濰柴專注重卡市場，又使濰柴風光起來。從更長遠的戰略看，越專注，越易于成功。
而比起一個具體戰略的對錯更有意義的，是觀察更普示性的現象，進而挖掘它背后的實質。
值得汲取的過去
國有企業恰有個現象：新老總上任，總喜歡大搞變革，每每轟轟烈烈。這構成了國企特有的一個文化景觀。只是，這種景觀通常無法令后人嘖嘖賞玩，反常常覺得異常沉重。
就接班文化，戰略學者陳永東說得直截了當：“國有企業，尤其是發展穩定的好國有企業，千萬要避免折騰！多少國有好企業就是給折騰沒了！”
人力資源專家吳春波更進一步主張：“改革要和風細雨。最好不要打出改革的口號。否則，競爭對手在發展，而你卻在搞‘改革’……作為新上任領導，關鍵是要與企業上下真正做到尋求共識。”
很顯然，更多局外專家對企業接班人的“三把火”做法，意見相當地保留。
此番，晏平“照例”高調點火，雖成敗難論，但卻不免讓人產生些許與之并不相關的聯想。
當年，“國企”紅塔集團在“老帥”褚時健幾十年統領下，創造了中國卷煙業的成長奇跡，創造了中國第一品牌，先行嘗試了外包式管理。然而褚時健失足離去后，接任的恰好也是一位頗具氣魄的“地方官員”字國瑞。字國瑞時代的紅塔，同樣大刀闊斧，同樣慷慨激昂，同樣大手筆地多元化。結果是，當字國瑞時代悄然結束時，業內精英已不屑再將“紅塔”作為可怕的對手了。
當然，接任者大膽變革也有成功的例子。“猛將”韋爾奇接任“老帥”雷吉執掌GE，就在“暴風驟雨”中創造了神話。但需要說明的是，韋爾奇自從參加工作起的幾十年里，從沒有離開過GE一步。
他是個地道的經營者，他是個地道的GE人，他太了解GE的魅力與病根了。
不難發現，兩個案例看似成敗迥異，實則殊途同歸——基于有效傳承的變革，才是創造價值的變革。
于光遠先生曾在《中外管理》年會上提醒大家警惕“創舊”。不錯，不懂得回望的創新，通常都是在重復“創舊”。
那我們不妨看看過去。中國最偉大的朝代漢與唐，之所以光芒四射，不僅僅在于統治者能夠“過秦”、“過隋”，更在于他們懂得吸取甚至發揚前朝很可貴的經驗，比如：郡縣制、科舉制。
古今中外均如此。Oracle前CEO萊恩也曾諫言：“吸收以往公司文化中好的東西，把它找出來，然后把它包容到對于促進公司成熟發展必不可少的那些價值觀和經營理念中去，以有利于新使命完成的方式去推進、調整。”
遠離本能，遠離沖動
而作為國企接班人，學會有繼承的變革，學會不“流血”的變革，學會不那么“解氣”的變革，卻特別的難。因為，國企體制決定了由喜好“大手筆”的官員“接班”好企業的天經地義；因為，否定前人、樹立自己幾乎是所有人的本能。于是，國企接班人“放火”實屬稀松平常，而“不放火”反倒令人肅然起敬。
沒有人反對變革。但怎么改，怎樣克制本能、怎樣客觀理性、怎樣無破壞而有效能地改，才是問題的關鍵。魄力不說明任何，而結果說明一切。從紐約市場玉柴國際（CYD）的股市行情看，2005年5月至今的股價在一路下滑，已從10美元跌至目前5～6美元。當然，這個數字同樣也不能說明未來。
以上不安，對由仕而商的國企接班人而言，僅僅是：有則慎之，無則加勉。 |
